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蔡江南:医改成功的标准是医生真正4008云顶集团

文章作者:理财保险 上传时间:2019-07-09

俗话说:河渠之清,要归功于源头的活水。

2018年,医疗服务各种新技术、新理念、新形态、新模式竞相呈现。医生集团面对技术变化所带来的产业创新机会,和用户需求的迅速变化,该如何把握医生集团产业的发展趋势?如何在消费级市场以外寻求发展空间?又如何开辟新的商业模式?该怎样通过已经存在的技术和商业模式的形式来完成开发新市场意义上的创新。

目前采取的取消药品加成的政策,以及一些地方用医生代码来监管医生开药行为的措施,都是以医生为对象的改革。这些措施的本意并不错,但是采取这些措施的前提条件还不具备,我们应该首先将医生的积极性调动起来,让医生成为医改的支持力量。深化医改要从调动医生积极性入手并取得突破。

目前行业现状,让人可喜的是,政策扶持,资本进来,医生集团发展已经走过了4个年头, 截止到2018年3月,国内涌现医生集团已达620多家。

基于医疗市场战略的选取远比大多数人能想到的具有更多维度、更深刻的思考。所以说,医生集团思考这些基本问题的前提是,并非每个业务都擅长,也并非能做所有业务。先把自身的技术做好,打铁还需自身硬。怎样将理想的与现实的,做得可以相辅相成?

本文发于狐观医改,作者为吴施楠;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。

然而,对于不断涌现的医生集团而言,其发展进程可能更加艰辛而漫长,且困难重重,在市场上的核心竞争力必然不足,还是无法同医疗市场多元格局PK,单一的落地路径在市场运营战略面前,还是显得势单力薄。

在这些个问题上就要看医生集团创始人自己内心的控制,如何选择时机做决定。其中,专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力至关重要。换句话说,医生集团在挑战现有这个非常僵化的医疗系统,当然希望确保不牺牲医疗健康质量的前提下,是以怎样的创新来改善整个医疗系统。这是一个亟需解决的问题。包括政府、产业界、学术界都在探索这一议题的答案。

“医务人员是医改主力军,医改政策的每一步落实都应让他们感到欢欣鼓舞,这样的医改才能成功。医生不满意,老百姓就很难满意。”

现今大多数医生集团的困境,究竟是靠强力外援打破冰层,还是自内向外冲破技术桎梏,恐怕要看看这些医生集团在市场的表现如何?是突破还是噱头,孰是孰非,市场检验后,交由时间和行业判断。而非一些不容易看明白医生集团价值转化,商业表现复杂等问题上的纸上谈兵。

诚然,国内医生集团在经历了近5年的发展,至今没有清楚医生集团和医生自由执业是两个不同概念。基于医生个体自由执业基础支持比较薄弱,不可能完全通过个体达成技术优势以及成熟的解决方案,这是不现实的,也是没有必要和不安全的。而医生集团的差异在于,汇集医生资源技术靠的是平台具有足够强力的市场运营和足够强大的技术能力的支撑。

自2009年开始新一轮医改至今,我国在社会医疗保险的全面覆盖上取得了重要进展,然而在中欧卫生管理与政策中心主任蔡江南看来,我们在医疗服务领域内的改革却始终没有取得重要的突破。

现今一些医生集团可持续发展探索多是假说的论点,没有太强的商业价值逻辑,似乎格局都足够大,大到可以和洞见观点放在同一层面讨论,缺少行业动态多重视角和独到观点的深度分析,能说出医生集团现有问题,却依然缺失好的能够给医生集团指点迷津的解决方案供其可资借鉴。

显然,在市场化的合作方式下,能否留住主力医生资源或是医生集团未来稳步发展需要应对的重大考验。但既然医生集团具有医疗服务不堕落属性,就不可能抛弃“社会价值”视而不见,核心是怎样在商业价值和社会价值里找到一种平衡。

两大问题制约医疗卫生服务改革

无可置疑,在行业搅局中,何为医生集团、医生集团是做什么的、医生集团能做什么?医生集团能否经得起生存和续航能力考验?

从今天的医生集团整体现状来看,资源技术依然是公立医院应用的技术体系与顶层标准设计,没有自己公司框架内医疗服务技术设计开发,以及应用生态的丰富性,没有足够的应用赋能,就等同于一个空壳,是没有价值与意义的。其核心原因并不在政策是否开放,政策给予多少利好,而是中国医疗体系自身面临的核心困境。最终反映到实操方面技术体系、运营体系的空缺。

蔡江南指出,我国医疗体系长期以来存在两个严重的问题。一是医疗资源和服务的倒金字塔状况,从2009年的新医改以来继续恶化。二是医生资源的短缺,另一方面又存在着医生资源浪费,这一矛盾现象继续加剧。

其实真正实现医生价值放大的一定是具有影响力的医生自由执业创建的医生集团。医生价值取向能够直接锚定在双向兑换成本上的可接受,自身风险又不大的波动。这才是价值的“真稳定”。

医生集团具有真正的核心竞争力,是与行业医疗服务领域合作方面发挥越来越重要的作用,需要学会如何在关键技术层面有能力与公立医院达成一种制衡。这需要在取长补短布局策略方面做深谋远虑又精耕细作,跨界合作,甚至同业合作。这也是医生集团突破边界的理念来源。

做出上述判断不是空穴来风。有数据显示,2009年以来,我国大型医院的增长速度非常快,现阶段800张床以上的医院已经超过了拥有500-799张床的医院。现行规定还要求三级医院必须超过1000张床位,进一步加剧了医院的扩张态势。“全球最大医院”——郑州大学第一附属医院的床位数已经超过1万张,规模之大令人惊讶。

医生自由执业方式,本身就是一种授权商业模式,国家把医生自由执业权利配置给不同的医生包括举办诊所、开办医疗服务平台和成立医生集团公司。

无可置疑,赋能医疗服务领域的最大看点已经不是谁有更好的技术,而是在于谁能够将好的技术转化为一种商业价值服务。这无疑将成为医生集团借助医生资源技术战略实现市场破局的一记重要筹码。

从医疗服务量来看,这种倒金字塔的现象更加明显。据蔡江南介绍,现阶段我国有3.1万家医院,三甲医院占7%左右,但这7%的三甲医院却完成了50%的门诊量和44%的住院量,医疗服务市场近一半的份额都高度集中在三家医院。可以看出,近几年的医改政策虽然在一定程度上发挥了作用,根本情况仍没有改变。

但是这种轻资产模式的平台,通过单纯的专业化来运作是不现实的,必须由行业来牵头才能执行下去,医疗服务就成了一场各取所需的价值链转换。

事实上,医生集团发展至今,在技术创新方面大概乏善可陈,也没有成熟的可规模化的商业模式,似乎也没有出现严格意义上的技术和组织创新。基于创新并没有那么简单。创新思维从何而来?可谓头脑激荡!意味着如何培养创新思维,培育创新能力,鼓励创新实践。具体来说,创新即是生产要素的新结合,创新是技术的首次商业化。

除了医疗资源不平衡外,蔡江南始终强调的是“人的问题”。在世界上10个人口最多的国家中,中国每万人口的医生数量处在中间位置,“比上不足,比下有余”。

至于多点执业脚踏两只船这个现实的伪命题,也只能说成是医生的专业梦想与情怀。其实,说难听点,与医生集团谈梦想和情怀,其实是件很“伤钱”的事情。

在品牌及产品影响力创新方面,无论是技术还是功能,都没有太大改变,尤其在产品创新方面没有优越感,一方面,超前的技术没有足够的内容与应用场景支撑;另一方面,所谓“按部就班”医疗服务功能创新被视作鸡肋。这是令行业将其视作创新乏力的原因。

然而,细分到医生的教育背景上,就出现了问题。蔡江南指出,在我国近300万医生中,本科以上教育背景的只有58%。从数据上看,中国“质量好的医生”短缺问题要比印度还严重。如何促使医生人才整体水平提高是解决我国医生人才短缺的最重要的途径。

医生本应该是高收入群体,但目前体制内还不太可能实现。体制限制了医生想象力,只有透过医生自由执业才能把医生给体制内医院所创造的剩余价值释放出来,这种医生价值的“稳定性”现象,在医生集团平台上,才能把医生剩余价值转化为价值最大化。这也是能够看得清楚的问题本质。

从现实的角度看,医生创业的思维遮蔽性,让他们在迷雾当中步履维艰。医生集团固然没有大展宏图;但如果历史地看,又很难否认其价值的存在。

当然,经过数据分析我们也不难发现,有上百万的临床专业毕业生放弃当医生,转行去去做了其它事情。“一方面我们缺少教育背景好的医生,另一方面,医生的资源正在大量浪费”,蔡江南说。

从医生价值“稳定性”角度,谈及医生稳定价值问题,需要清楚医生在相对于什么境况中的稳定价值?比如,目前公立医院有关医生稳定价值方面的描述,都是相对工资、福利方面的稳定,但是实际上各个价值本身稳定性也不是绝对的,这里有更深层次的原因。

而现实中医生集团平台的问题,暴露的其实是医生自由执业资源技术目前的天花板,而这种缩小版的医生价值体现的局限性,如果只靠通过精巧的股权设计,在加盟医生持股与创始人持股相差无几模式上的创新,里面的人想出去,外面的人想进来。根本无法带来公司质的发展突破。这就是生产关系和资本运作理念的境界。

在他看来,医生就业体制原因以及长期以来政府通过行政手段制定医疗服务价格,将医疗服务价格严重压低于成本和市场的价格是导致医生资源短缺的两个重要原因。

如果不从医生自由执业的角度去分析,很难理解医生集团这个概念的本质;不明确医生集团这个解释自洽问题,设计出的医生团队合作模式也一定是在云里来雾里去的。

近一段时间以来,身同感受於几家新创建的医生集团,创始人无一例外在公司定位、商业模式、财务相关数据等的表现,与创始人对外表述存有一定的差距,而这种实际表现与表述间差距的背后势必造成业内及后续投资人的疑虑,这就需要医生集团做到“言行一致”。尤其媒体传播故事中以主观的想象淡化了医生集团发展模式背后可见的瓶颈和短板,只让人相信未来的美好。

医生不是医改的对象,而是支持力量

这里面有两个层面问题不能忽视:微观层面讲,这种方式把医生价值资产的安全性建立在公司的道德基础之上,风险过高,小规模使用还有可能;在规模达到一定程度后,一旦出现“死循环”就像一个人不能揪着自己的头发把自己拉起来一样,右脚踩着左脚也不能保证你不掉下去。

显而易见,现有医生集团发展模式的挑战在于,一旦业务产品创新无法短时间内取得快速突破,无法到达盈亏平衡点,成本问题就将凸显,商业公司很可能就会陷入资金困境。但是商业模式的变革创新,天花板将会局限于基础技术,如果生产力不进步,生产关系的调整所带来的进步也是有限的。这个路径对于医生集团来说,市场份额是通过更多的产品体系来占领的。只有足够的行业结合市场份额,才能保证其可能的服务营收。商业落地途径匮乏是医生集团整体面临的共性问题。

原卫生部副部长黄洁夫曾说,“医务人员是医改主力军,医改政策的每一步落实都应让他们感到欢欣鼓舞,这样的医改才能成功。医生不满意,老百姓就很难满意。”

显然,这与医生集团商业模式设计医生团队稳定价值的初衷相去太远。宏观层面上,这种方式并没有真正建立一种稳定的利益分配价值,不过是引入了医生技术的等值符号,从“价值本位”的角度讲没有意义。

医生集团商业公司出现竞争力创新变化,自然会引起公司组织形态的变化。能否实现这种转变的根本原因,乃是公司可持续发展能否完成具有原创性的技术创新和组织形态创新,且将其推而广之;能否完成具有原创性的技术创新和组织创新,则决定了医生集团可持续发展的现实意义和梦想价值。

但在蔡江南看来,我们在医改中采取的许多政策恰恰是打击和限制了医生的积极性,把医生当成了医改的对象,而非医改可以依靠的力量。

商业模式是以市场客观规律运作,不可能通过技术手段来解决,任何设计精妙的商业模式也无法对抗人性。

作为一家并不以“烧钱”见长的医疗科技商业公司,技术是核心竞争力,能够短期内快速获得用户积累和认可,离不开公司价值观从一开始便确立的专业和专注目标定位。创新既是医生集团商业公司发展的核心动力,也是检验公司品质发展的主要标准。所谓新路径,即全新的技术和管理方法。运营管理强化的是专业科室技术导向、临床导向、学术导向,强化职能部门的则是服务导向、忠诚导向、责任导向。

基层医疗的改革政策采取了收支两条线的大包干做法,打击了基层医生的工作积极性;基本药物制度的曲解运用进一步限制了基层医生的用药权。这些政策的结果不仅没有达到强基层的目的,反而进一步削弱了基层医疗对病人和医生的吸引力,使得医生不愿意去基层,基层医疗业无法留住优秀医生人才。

如果医生集团是以一个短期稳定的手段,主要作为“吸引医生加盟”的工具,短期看都是可行的。长期看,应该首先想清楚医生价值的目标到底是什么?医生集团商业模式实质性启动,才是最合理的解决方案。

比如说,传统医疗服务的典型做法是:先做市场调研,再研发产品,然后去寻找目标客户,并做推广;但是对一家创业医生集团公司来说,完美的计划并不存在,它们需要不断试错,不断修正之前对市场需求的设想,保持高度的灵活性。创业者就必须在“机会导向”和“坚守主业”之间不断做出选择:要先解决生存的燃眉之急,就必须去寻找并把握各种机会;要考虑公司的长远发展,必须致力于打造公司的核心业务。应该将重点放到完全不同传统医疗服务的做法上,在技术研发、产品创新、品质保障和用户体验等突破行业壁垒关键要素上,在品牌价值和运营模式赋能至合作医院势能放大发挥到极致上。

目前采取的取消药品加成的政策,以及一些地方用医生代码来监管医生开药行为的措施,都是以医生为对象的改革。蔡江南表示,这些措施的本意并不错,但是采取这些措施的前提条件还不具备,我们应该首先将医生的积极性调动起来,让医生成为医改的支持力量。深化医改要从调动医生积极性入手并取得突破。

这不仅仅是创造新的市场需求,更多来自于对行业痛点的解决。

随着《“健康中国2030”规划纲要》的发布和医改政策纵深发展,我国医疗服务行业也正迎来一个新的升级阶段,即是从“规模”向“价值”的变革。医疗产业与新技术逐渐融合,单纯“走量”的医疗项目不再是投资首选,大量“伪需求”将在消费者“用脚投票”下出局……如何能够转危为安,借力打力,最终在资本寒冬后的2019脱颖而出?

医改成功的标准是医生资源真正解放

新医疗健康服务时代,医生集团资源技术恰恰最难以维持稀缺的长期稳定。医生集团需要做商业要素或价值关系调整,时间的长短取决于利益的大小和谁掌握使用它的游戏规则,从而使得商业模式保持正常、高效。

2019年7月25日-27日,亿欧大健康将主办“GIIS 2019第四届中国大健康产业升级峰会”,峰会以“雁栖健谈——从的医疗变革”为主题,围绕医疗大数据、医药创新、非公医疗和科技医疗四大细分领域的市场环境、投资热点和产业变革等话题展开探讨。与此同时,亿欧大健康将会在3月-4月陆续举办:医药创新产业沙龙、医疗大数据产业沙龙、非公医疗产业沙龙、科技医疗产业沙龙。欢迎大家关注!

近几年,随着医生集团的不断升温,越来越多体制内的医生选择走出公立医院,成为“自由执业者”。不过,公立医院对医疗资源仍然是垄断的。

相比于被动的应对,医生集团也可以选择主动调整其中商业要素或价值关系,主动变化,以求更快速、高效地创造价值。

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蔡江南举例说,一个国家的医疗资源可以分医院、医生、药品、检查,在很多国家这四类资源一定程度上是分割的。但在中国,它们是一个高度捆绑的体系,进而造成了医疗定价、医院服务、医生服务亏本,就有可能通过药品、过度检查来弥补。

因此,行业急切地需要优质医生集团的崛起,真正的优质医生集团为行业而生。清楚自身核心技术,到底什么是我有你没有的?技术的应用方向,到底对不对?最终是做出真正可以对垒国际的医疗健康服务产品。

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在主要医疗资源被控制的情况下,部分医生多点执业、自由执业的尝试很难取得明显成效,也很难用一己之力改变长期存在的问题。

优质医生集团是真正重构医疗健康服务生产要素关系、解放医生生产力的主力军。随着现在医疗环境条件的不停的变更,不停的折腾才是硬道理。

“市场准入规则、我们的卫生规划、医院对医生的评级、编制、科研经费、医保覆盖、定价等方面,对公立医院和民营医院是不是一视同仁?”蔡江南强调,虽然有些政策已经出台,但具体到落实上,往往不能落地。

如果你有独特而有效的运作方式,有良好的医疗资源技术,必须直面本源:为什么要做商业模式?怎么做?

在他看来,下一阶段,我国的医改需要从需方改革向供给方改革转化。政府职能转化也更加重要。2009年的新医改从医保突破,扩大了全民的医保覆盖,这代表需方的改革。供方改革的核心点是医生、公立医院改革,这方面还没有真正的破题。

简单来说,医生集团公司是通过医生资源技术战略规划途径和专家医生团队合作方式来体现价值。如果用相对比较系统运营管理来定义,医生集团商业模式高效价值是靠团队凝聚力与执行力达成的。如果公司这些体系还在积累中,让第三方专业运营管理做实操辅导训练则是OK的。

而医改最后的成功标准,就是医生资源可以真正的解放,医生资源的生产力得以提高,效率得以提高。“只有这样,这个国家的人才才愿意去做医生,读了医学院愿意去做临床医生,大健康的事业才可能真正的发展。没有好的医生,我们投资了很多,盖房子、买了设备和先进药品,一切都会丢进水中”,蔡江南说。

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对于如何解放医生资源的生产力,蔡江南曾提出三点建议。

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首先,开放医生办理民营诊所的大门,按照世界各国的做法,凡是具有医生执业资格的医生都应该可以开办诊所,取消对于诊所的种种条件限制;

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其次,开放医生集团医疗执业的执照,让医生集团成为医生多点执业和自由执业的通道。调动医生的积极性的同时,为大量医学院毕业的学生打开从事医疗服务的途径。

随着《“健康中国2030”规划纲要》的发布和医改政策纵深发展,我国医疗服务行业也正迎来一个新的升级阶段,即是从“规模”向“价值”的变革。医疗产业与新技术逐渐融合,单纯“走量”的医疗项目不再是投资首选,大量“伪需求”将在消费者“用脚投票”下出局……如何能够转危为安,借力打力,最终在资本寒冬后的2019脱颖而出?

此外,还要迅速调整严重偏低的医疗服务价格,建立合理的价格形成机制,让医疗服务的利益相关方参与价格形成的过程。

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